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Un breve resumen sobre el Balanced Scorecard (BSC)

Para hablar sobre el BSC, primero debemos atender el concepto de estrategia organizacional. Una estrategia organizacional es un plan que determina cómo una empresa va a utilizar sus recursos para apoyar su infraestructura, su producción, la comercialización y las demás actividades comerciales que de todo ello se derivan.

Pues bien, esta metodología, creada por Robert Kaplan y David Norton, nace para poder estructurar los objetivos estratégicos de una organización de forma dinámica e integral y ponerlos a prueba a través de una serie de indicadores creados para evaluar el desempeño de todas las iniciativas y los proyectos necesarios que permiten el cumplimiento satisfactorio de los objetivos fijados.

La característica principal de esta metodología es que trabaja desde cuatro perspectivas, desde las cuales, cada una de ellas puede adicionar otros objetivos estratégicos asociados.
     
     1. La perspectiva financiera

Para la mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro, esta perspectiva se suele convertir en el epicentro de la organización, ya que el dinero es una de las prioridades que condicionan todas las decisiones que configuran su universo.

Algunos de los objetivos financieros que se incluyen en esta perspectiva:

  • Generar ahorro de costos y eficiencia.
  • Mejorar el margen de rentabilidad.
  • Aumentar las fuentes de ingresos

       
     2. La perspectiva del cliente

Esta perspectiva se centra en los objetivos estratégicos que están relacionados con los clientes y el mercado. Dicho de otra forma, esta perspectiva orbita en torno a la financiera, pues para lograr los objetivos financieros, la pregunta que lanza es ¿qué necesita lograr la organización en términos de sus clientes y mercados?

En esta perspectiva se suelen incluir los objetivos estratégicos relacionados con:

  • El servicio al cliente y su satisfacción (control de calidad y servicio postventa/fidelización).
  • Participación en el mercado (marketing).
  • Reconocimiento de marca (branding y reputación).

     
    3. La perspectiva de los procesos internos

Esta perspectiva quiere dar respuesta a la pregunta, ¿qué procesos necesita implementar la organización para cumplir sus objetivos estratégicos financieros y relacionados con los clientes?

Frente a esta perspectiva se establecen metas y objetivos operativos internos o, dicho de otra forma, se definen los procesos necesarios que en el presente, permiten que la organización pueda mejorar su desempeño.

Algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva de procesos internos son:

  • Mejoras en los procesos.
  • Optimización de la calidad.
  • Aumentar la utilización de la capacidad instalada.

       4. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los procesos concretos, esta cuarta perspectiva, que por ser la última no es la menos importante, considera los drivers de desempeño más intangibles, ya que cubre un espectro muy amplio y complejo de abordar.

Para que se entienda mejor, esta perspectiva recoge los siguientes componentes:

  • Capital humano: habilidades, talento y conocimiento.
  • Capital de información: bases de datos, sistemas de información, redes e infraestructura tecnológica.
  • Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación de empleados, trabajo en equipo y gestión del conocimiento.

Aunque los economistas Kaplan y Norton crearon esta metodología en el año de 1992, gracias a su implementación dentro de numerosas organizaciones, el Balanced Scorecard ha venido transformándose para lograr mejores resultados al ser implementado. A lo largo de sus numerosos libros, como The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, estos economistas han logrado establecer un vínculo entre la gestión orientada al corto plazo y un enfoque más holístico que involucra mediciones e indicadores no financieros dentro de la estrategia. Este libro, en concreto, además, se dirige a la alta dirección y le pregunta: “¿Está preparada para el futuro?”, logrando depurar esta metodología hasta convertirla en uno de los modelos de gestión empresarial más influyentes e importantes en la actualidad. Inicialmente, el modelo del BSC surgió de cinco principios de gestión que Kaplan y Norton revelaron en su libro The Strategy-Focused Organization publicado en septiembre del año 2000. Estos principios consistían en:

  • Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.
  • Traducir la estrategia en términos operacionales.
  • Alinear la organización con toda la estrategia.
  • Motivar para que la estrategia sea una tarea de todas las personas.
  • Gobernar para convertir la estrategia en un proceso continuo.

Sin embargo, más tarde, en su libro Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes (2003), lograron traducir toda la estrategia en objetivos específicos, vinculados a través de relaciones causa-efecto a las cuatro perspectivas mencionadas.

¿Qué es un mapa estratégico y para qué sirve?

Un mapa estratégico es una representación visual completa de la estrategia de una organización desde la que se describe el proceso de creación de valor mediante una serie de relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.

Los beneficios que aporta el mapa estratégico son:

  • La disciplina de crear un mapa estratégico de objetivos relacionados con las cuatro perspectivas involucra al equipo ejecutivo y les da más claridad y compromiso con la estrategia.
  • Es una gran herramienta de comunicación que posibilita que todas las personas involucradas en la organización entiendan la estrategia y la traduzcan en acciones que puedan llevar a cabo para contribuir al éxito global.
  • Provee de una estructura para las reuniones donde los gerentes pueden ver de forma ágil qué aspectos de la estrategia están teniendo éxito y cuáles no.
  • Las relaciones causales permiten a los gerentes probar si la teoría sobre la que se basa su estrategia es válida.

Un Cuadro de Mando es Integral, además, involucra un equilibrio entre:

  • Los KPIs financieros y no financieros,
  • Los indicadores históricos (de resultados o retrospectivos) e inductores (de procesos o predictivos),
  • Las medidas enfocadas externamente (hacia el cliente) e internamente (procesos internos)
  • Las métricas a corto y largo plazo.

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